中国建材集团有限公司（以下简称中国建材）由原中国建筑材料集团和原中国中材集团两家央企重组而来。在发展历程中，始终坚持专业化整合的发展战略，在不同的业务领域、不同的市场区域推进多层次的专业化整合。充分发挥要素协同效应、资源聚集效应，逐步发展成为全球最大建材制造商、世界领先新材料开发商和综合服务商，在产业链、价值链上占据了有利地位，企业在行业中的竞争力、影响力、控制力不断提升。
自2016年完成“两材”重组以来，中国建材聚焦国有资本流动增值和高质量发展，在集团范围内开展了多项专业化整合，目的是打造边界清晰、主业精锐、具有产业链控制力的主产业平台。
加快同类业务整合。“两材”合并之初，由于历史原因，集团的水泥业务分散在8家公司（含3家A股上市公司），导致资源配置低效、机构人员重复等多种不利影响，降低了集团基础建材板块整体竞争力。为此，中国建材对基础建材业务实施分步整合，先将非上市水泥公司的资产全部注入新疆天山水泥股份有限公司（简称“新天山”），而后针对2家上市水泥公司宁夏建材、祁连山水泥实施整合。通过整合，新天山成为全球最大的水泥上市公司，在水泥、商品混凝土、骨料业务上构建出分布于全国主要市场的核心利润区，通过规模优势形成了市场优势地位，有效提升了产业链控制力。
开展产业链上下游业务整合。中国建材的工程技术服务板块业务最初分散于3家公司（1家为上市公司），另外还有1家采矿工程服务公司，是水泥工程业务的上游产业。在工程技术服务板块整合过程中，中国建材一方面以上市公司中材国际为主体，通过发行股份和支付现金将另外2家水泥工程公司合并；另一方面根据产业链上下游协同原则，将采矿工程服务公司装入中材国际，既促进中材国际的业务类型多元化发展，又大幅提升采矿工程企业的市场空间，实现“1+12”的整合效果。
持续推进整合后的管理融合与业务协同。整合只是起点，更重要的是整合后的业务重构、发挥协同效应。新天山在完成整合后，首先打破原有组织架构，按市场区域进行业务重组，分别组建了14个区域公司，实施了集中采购降低成本，引入了管理人员全体竞聘上岗，不断提升企业管理水平；其次进一步细分业务，组建了专业化的商品混凝土和骨料业务平台，将原来分散在各水泥公司的商品混凝土业务和骨料业务合并，推进实施统一运营模式、统一成本管控、统一营销策略，实现更加精专的“子产业”专业化整合。
始终坚持资产证券化的整合方向。中国建材在专业化整合过程中，始终坚持将非上市资产通过证券化增强流动性的整合方向，让国有资产、非国有资产通过资本市场实现价值发现。
始终坚持维护上市公司市值稳定。中国建材开展的专业化整合均依托上市公司实施，需要高度重视上市公司的市值稳定。在重组过程中，中国建材通过优化股权方案，使上市公司股东能够分享业务的效益增长，维持其市值稳定。
始终坚持互利共赢。中国建材立足于从战略高度、参与各方角度去思考整合大局，综合考虑股价表现、业务和财务情况、未来增长预期以及过往可比交易的定价情况，兼顾各方股东的利益来确定方案，使专业化整合能够顺利推进。注重与监管机构沟通，通过拜访主管部门、开展多轮沟通、积极解答疑惑，争取监管机构的支持。注重与投资者沟通，向投资者讲述极具吸引力的投资逻辑，开展周密的路演和市场公关，使投资人充分了解整合后的战略方向、协同效应和潜在价值提升。
加强央企之间的合作。中国建材重组上市公司过程中，通过与央企集团深度合作实现双赢。一方面提高了国有资本流动性；另一方面将实现产业链上下游的合作贯通，强化协同，使央企集团主业迸发新的活力，实现互利共赢；并且有利于解决同业竞争问题、兑现资本市场承诺。
加强央地之间的合作。中国建材整合过程也得到了地方国资委的大力支持，合作带来的产业协同效应将推动当地产业的长期发展，共同推动地方的经济和相关产业发展，也将促进当地产业结构转型。通过一次次专业化整合，中国建材与地方政府的合作关系得到了进一步加强。